Washington, Estados Unidos.- Las grandes mentes del periodismo tienen que apartarse de la mentalidad de que todo tiempo pasado fue mejor. En una conversación entre Mark Caro y Marty Baron para Local News Initiative, Baron incita a los periodistas a dejar de lado la nostalgia y el pesimismo para centrarse en la resolución de problemas y la toma de decisiones difíciles.
Marty Baron, editor ejecutivo del Washington Post desde 2013 hasta 2021, no solo fue quién guió al periódico durante el cambio de propietario al fundador de Amazon, Jeff Bezos, sino también quien lo lideró a través de la turbulenta presidencia de Trump. Baron supervisó una expansión agresiva de la misión periodística del medio, acompañada de un importante crecimiento en lectores, ingresos e influencia, reafirmando al Washington Post como una fuerza nacional en el periodismo en un momento de creciente desconfianza en la prensa.
Antes de esa etapa, Baron fue el editor principal del Boston Globe por 11 años, y su reportaje ganador del Premio Pulitzer sobre el escándalo de abuso sexual infantil de sacerdotes católicos en Boston se dramatizó en la película ganadora del Oscar a la mejor película en 2015, «Spotlight». Para cuando se retiró, sus redacciones habían acumulado 18 Premios Pulitzer, incluyendo 11 en el Washington Post. Actualmente, forma parte de la junta de la Fundación Knight y ha escrito un libro, «Choque de Poder: Trump, Bezos y The Washington Post».
Según Mark Caro, aunque Baron, con 68 años, ya no está empleado en un periódico, sigue profundamente comprometido en el mundo del periodismo y tiene opiniones firmes sobre el estado de las noticias locales, el papel de los propietarios, el historial de los comentaristas de medios, las trampas de la nostalgia y la toma compleja de decisiones.
Mark Caro: Como miembro de la junta de la Fundación Knight, ¿tiene una visión del panorama de las noticias locales diferente a la que ya tenía?
Marty Baron: Creo que estaba bastante familiarizado con el panorama general y local del periodismo, dado que pasé la mayor parte de mi carrera en esa área. Pero las cosas cambian y hemos visto el crecimiento del sector sin fines de lucro, lo cual es alentador. Así que he aprendido más sobre eso a través de Knight, sin duda.
Mark Caro: ¿Siente que la sabiduría convencional apunta hacia arriba o hacia abajo en el caso de las noticias locales?
Marty Baron: Bueno, no estoy sugiriendo necesariamente que crea en la sabiduría convencional. Pero, yo diría que la sabiduría convencional está a la baja en este momento en lo que respecta a las noticias locales, y eso se debe a varias razones. Continuamos viendo el fracaso de ciertos sitios de noticias. Justo el otro día, vimos que el periódico de Santa Bárbara (el Santa Bárbara News-Press) se declaró en bancarrota y básicamente cerró. Cuando se ve más de eso, creo que es comprensible que las personas se vuelvan pesimistas sobre el futuro de las noticias locales. Luego, se ven más adquisiciones por parte de empresas como Alden (Global Capital), que acaba de adquirir el San Diego (Union-Tribune) del propietario del Los Angeles Times. Y algunos de los líderes de ese equipo han decidido irse.
Mark Caro: ¿Hasta qué punto la propiedad de los periódicos es un factor importante en la actualidad?
Marty Baron: En realidad, creo que es un factor significativo. Creo que podemos ver eso en ciudades específicas, donde tienes propiedades buenas, comprometidas y estables; por ejemplo, el Boston Globe, donde yo solía ser el editor; San Francisco (Chronicle), propiedad de Hearst, muestra un compromiso; Dallas (Morning News), Minneapolis (Star Tribune), tienen su parte justa de desafíos, pero están bien y hacen un buen trabajo y mantienen un personal bastante significativo. En otros lugares, creo que vemos que las organizaciones de noticias son tratadas como anualidades; el propósito es extraer la mayor cantidad de dinero posible de ellas hasta que desaparezcan. Y creo que vemos eso mismo con algunos de los fondos de cobertura que han adquirido organizaciones de noticias.
Mark Caro: Definitivamente, eso parece ser lo que está sucediendo con Alden. ¿Cree usted que es necesario ser una persona filantrópica para ser propietario de un periódico y mantener su calidad periodística a este punto? ¿Debería ese propietario estar dispuesto a perder dinero para que funcione?
Marty Baron: No creo que eso sea o deba ser el futuro de las organizaciones de noticias, seguir perdiendo dinero o que personas muy ricas quieran perder dinero indefinidamente. Cualquier persona que piense que ese es el futuro, creo que se engaña a sí misma.
El futuro de nuestro negocio debe ser poder mantenernos. Pueden existir organizaciones sin fines de lucro. En algunos casos, las organizaciones de noticias deberían poder contar con el apoyo filantrópico de sus comunidades de la misma manera que las estaciones de radio públicas han contado con el apoyo de sus comunidades. Pero en su mayoría, creo que tendremos que encontrar un modelo comercialmente exitoso. Simplemente no hay suficiente apoyo filantrópico en el país para mantener a todas las organizaciones de noticias que necesitan existir.
Y además, los que trabajamos en el periodismo no deberíamos esperar ser casos de caridad, no deberíamos sentir que somos una causa tan importante que alguna persona adinerada quiera seguir perdiendo dinero o que existimos únicamente para drenar su cuenta bancaria. No creo que haya mucho futuro en eso. Y tampoco creo que haya muchas personas ricas que quieran someterse a eso.
Mark Caro: En el Washington Post usted trabajó bajo el mando de una de las personas más ricas del mundo, Jeff Bezos. El New York Times publicó una noticia hace un par de días diciendo que el Post está en camino a perder alrededor de 100 millones de dólares en 2023. ¿Es eso una señal de que el costo de hacer ese nivel de periodismo, incluso en un lugar tan exitoso como el Post, indica que el modelo económico no es sostenible para la calidad de periodismo que se está produciendo?
Marty Baron: Bueno, creo que es un salto a una conclusión basada en el rendimiento de un año. Quiero decir, el Post tuvo seis años de rentabilidad continua bajo Bezos también, parece que la gente ha olvidado eso. Hubo un par de años de inversión después de que adquirió el Post, y luego tuvimos seis años de rentabilidad continua. Más recientemente, ha tenido dificultades mayores. Hemos visto dificultades mayores en toda la industria de los medios de comunicación debido a la caída del mercado de la publicidad digital y tal vez una disminución del interés después de la era de Trump, etc. El Post se enfoca mucho en la política, por lo que soporta más las dificultades, pero también hemos visto eso en otros medios de comunicación.
Además, tuvieron un año de inversión. Bezos se comprometió a invertir una cantidad justa para expandir su cartera periodística. En otras organizaciones, pueden endeudarse o emitir acciones, entre otras cosas, pero en una empresa privada, básicamente estás hablando de que el propietario ponga su propio dinero para hacer una inversión. Eso también se contabiliza como pérdida. Obviamente, están teniendo algunos desafíos financieros significativos en este momento, pero no creo que debamos evaluar sus perspectivas completas basadas en el rendimiento de un año.
Creo que es importante recordar que otras organizaciones de noticias, incluyendo el New York Times, han tenido períodos increíblemente difíciles. El New York Times tuvo que acudir a un multimillonario mexicano (Carlos Slim Helú) para recaudar dinero en el pasado. Hace unos años, se predecía que BuzzFeed y Huffington Post estarían en constante ascenso mientras que el New York Times y el Washington Post estaban en declive perpetuo. Eso no resultó ser cierto.
Hay una tendencia en nuestro negocio a mirar algo que ocurrió en un período de tiempo limitado y extrapolarlo hacia el futuro, y creo que eso es un gran error. Realmente deberíamos volver y mirar todas las terribles predicciones que han hecho los comentaristas de medios sobre nuestra industria, porque es un registro bastante lamentable, sinceramente.
Mark Caro: Creo que existe una sensación generalizada de que, aparte del Post y el New York Times, el modelo de negocio para tener una redacción de noticias sólida está roto, con algunos diciendo que se necesita el apoyo del gobierno para que funcione, o que el medio debe convertirse en una organización sin fines de lucro, o que debe haber algo diferente a lo que ha sido el modelo comercial.
Marty Baron: Hay enormes desafíos en nuestro negocio, y hay razones para estar muy preocupados al respecto. Por otro lado, creo que lo peor que podemos hacer es ser pesimistas. Nadie tendrá éxito pensando que va a fracasar. Hay organizaciones sin fines de lucro que han encontrado estabilidad. Todos señalan al Texas Tribune, por supuesto, pero hay otros por ahí.
CalMatters ha tenido bastante éxito en California, y hay otros ejemplos de organizaciones sin fines de lucro que parecen mantenerse. ProPublica ha podido recaudar sumas significativas de dinero para respaldar un personal en crecimiento. Chalkbeat ha tenido éxito en la cobertura de la educación. Y, como dije, en el ámbito local hay organizaciones de noticias que están bastante estables en este momento, están haciendo bastante bien, han podido realizar un periodismo muy importante y significativo. No creo que debamos simplemente rendirnos y decir, bueno, es inútil. No creo que ese sea el caso.
Por cierto, mencionaría que las organizaciones sin fines de lucro no están exentas de consideraciones comerciales. No es como si ser una organización sin fines de lucro te inmunizara de tener que ganar suficiente dinero para pagar los salarios de las personas y para invertir en el futuro, para invertir en la tecnología necesaria y hacer las demás inversiones necesarias en el futuro. Ser una organización sin fines de lucro no es como una varita mágica que resuelve tus problemas económicos. No lo hace. Pero creo que en realidad hay señales de progreso allí afuera, y creo que deberíamos enfocarnos en esas señales y preguntarnos: ¿Qué los está haciendo exitosos? ¿Cómo logran mantenerse y seguir practicando un periodismo realmente efectivo?
Creo que, como profesión, tendemos a ser demasiado pesimistas y no mirar los éxitos y tratar de aprender de esos éxitos. Eso no es ser ingenuo y no pretender que no tenemos graves problemas. Tenemos enormes problemas en la industria, pero si queremos tener éxito, creo que debemos tratar de buscar modelos de éxito y aprender de esos. Y no creo que un modelo de éxito sea decirle al mundo que estamos haciendo un trabajo tan importante que alguien debe venir a apoyarnos, ya sea el gobierno o alguna persona adinerada o lo que sea.
Debemos encontrar la manera de resolver nuestros propios problemas comerciales. No podemos ser la «damisela en apuros» todo el tiempo, diciendo: «Por favor, ayúdanos, ayúdanos. Somos hermosos. Somos maravillosos. Ven a rescatarnos». No hay futuro en eso. Y no creo que haya suficiente apoyo de los contribuyentes para la idea de que deberían respaldar a la industria de las noticias, sea como sea que la definamos. Y esa es la gran pregunta: ¿Cómo definimos la industria de las noticias?
Además, si realmente queremos mantener nuestra independencia, no podemos convertirnos en dependientes. Si esperamos ser dependientes del gobierno, no creo que mantengamos nuestra independencia. Cualquiera que necesite mirar lo que hizo Trump con Voice of America cuando lo controlaba debería estar preocupado por depender en gran medida del financiamiento del gobierno.
Mark Caro: Cuando usted llegó al Globe, se centró en fortalecer la cobertura y las investigaciones locales. Luego, en el Post, hubo una oportunidad de tener un alcance nacional. Así que ¿soluciones diferentes para diferentes periódicos?
Marty Baron: No creo que siempre haya un único modelo y que todos deban seguir ese modelo. En el Globe estábamos bajo una enorme presión financiera. Gran parte de los ingresos del Globe se habían evaporado. Tuvimos que tomar decisiones bastante significativas, decisiones difíciles, sobre dónde íbamos a enfocar nuestros esfuerzos. Claramente, el valor que estábamos agregando para nuestros lectores, respaldado por la investigación que hicimos, estaba en cubrir nuestra ciudad y nuestra región. La gente no necesariamente esperaba que el Globe cubriera el mundo, o el país. Esperaban que el Globe cubriera la región y la ciudad, así que ahí es donde enfocamos nuestros esfuerzos.
Tuvimos que despedir a una gran cantidad de personal, así que tuvimos que tomar algunas decisiones significativas. Y enfatizamos la investigación periodística, vi que la gente estaba dispuesta a respaldar eso. Sentían que si no lo hacíamos, nadie lo haría, y en muchos casos éramos los únicos que responsabilizábamos a las instituciones de poder, ya fueran gubernamentales, privadas o sin fines de lucro, y cuando hacíamos ese trabajo, la audiencia estaba dispuesta a comprar una suscripción. Esa fue la dirección que tomamos.
Además, es posible que usted recuerde que hubo un tiempo en el que la gente no cobraba por el acceso digital, y la gente era muy escéptica acerca de la idea del modelo de pago cuando el New York Times lo introdujo. Muchos comentaristas de medios dijeron que no funcionaría. Pero funcionó. Y lo introdujimos en el Boston Globe, que en ese entonces estaba en manos de la New York Times Company, y también funcionó allí, y generó una fuente significativa de ingresos. El Boston Globe le está yendo bastante bien hoy en día en cuanto a suscripciones, bastante bien en comparación con la mayoría de las organizaciones de noticias, por lo que puedo decir.
En el Washington Post, fue una situación completamente diferente. El Washington Post se centró en su región. Cuando Bezos llegó, sintió que teníamos la oportunidad de ser nacionales e incluso globales. Y necesitábamos reorientarnos. Estábamos ubicados en la capital del país. Teníamos el nombre, el Washington Post. Teníamos un legado que se remontaba a Watergate, donde incluso las personas que nunca habían leído el Washington Post reconocían el nombre y lo que representaba. Y gran parte de eso era arrojar luz en los rincones oscuros y responsabilizar al gobierno y al poder. Así que esa fue la dirección que tomamos.
Y tuvimos la oportunidad de no tener que entregar papel físico en todo el país o en todo el mundo. Todo lo que teníamos que hacer era inscribir a alguien en una suscripción digital, lo que es mucho más rentable. Por cierto, eso destaca algo que creo que es importante que pensemos como industria, y es cómo reducir significativamente nuestros costos. Y ¿qué podemos hacer con la tecnología que antes requería trabajo manual?
Lo hemos hecho como industria durante un período de tiempo. Puede que usted recuerde que solíamos tener salas de composición. Ya no existen. Hay muchas áreas en las que hemos eliminado mano de obra manual. Así que debemos pensar en cómo reducir significativamente nuestros costos y cómo aprovechar al máximo la tecnología. Simplemente decir que necesitamos reconstruir los viejos modelos de organizaciones de noticias no es una respuesta muy sólida.
Mark Caro: Cuando comencé en el Chicago Tribune, teníamos reporteros en todo el mundo, una gran oficina en D.C., otra en Los Ángeles, alguien en Atlanta, y en algún momento el Tribune Company compró Times Mirror y comenzó por el camino que está ahora. Cerraron algunas oficinas, las fusionaron con el L.A. Times, como en Washington, y cuando el L.A. Times se separó de la empresa, se quedó con las oficinas y el Tribune no tenía reporteros en ningún lugar aparte de Chicago. Parte de mí sentía que nos habían reducido, pero ¿cree usted que estaba siendo nostálgico por un modelo que ya no funcionaba?
Marty Baron: Bueno, hay mucha nostalgia en lo que acaba de decir. O sea, la gente en Boston tenía nostalgia de lo que había sido el Boston Globe. Teníamos una oficina de Washington bastante grande, pero mantuvimos esa oficina de Washington a pesar de toda la presión financiera. No reduje el tamaño de la oficina de Washington porque sentía que había una fuerte conexión entre Boston, sus universidades, su servicio y su gobierno, la orientación de políticas de la gente en Boston, etc. Pensé que había mucha conexión con Washington, y había muchas cosas en Washington que necesitábamos cubrir y que tenían un gran impacto en la región de Boston y Nueva Inglaterra en general.
Al personal extranjero tuve que eliminarlo. El Globe había tenido personal extranjero desde la Guerra de Vietnam, pero estaba claro en la investigación de nuestros lectores que aunque estaban contentos de que tuviéramos corresponsales extranjeros, no era por eso que compraban el Boston Globe. No creían que estaban obteniendo un valor adicional en comparación con lo que podían obtener al leer, por ejemplo, el New York Times. Así que tuvimos que tomar una decisión.
Cometemos un error en este negocio al pensar que no se deben tomar decisiones. Hay un presupuesto, solo hay tanto dinero disponible, y debes decidir: ¿colocaré mis huevos en esta canasta o los colocaré en esa canasta? porque no tengo suficientes huevos para colocarlos en todas las canastas que hay. Aunque la gente lamenta estos recortes, se debe tomar una decisión. Las personas que dirigen la organización, ya sea el editor, el propietario o todos trabajando juntos, idealmente, eligen cuál es la apuesta estratégica que se va a llevar a cabo.
Chicago merece un periódico realmente bueno. Es una gran ciudad. Tiene un fuerte sentido de identidad. Hay mucho que cubrir allí. Hay mucho valor que se puede agregar para los lectores. Entonces, espero y me imagino que hay un mercado para un periódico realmente bueno que sirva a Chicago y sus alrededores. Y luego, más allá de la cobertura de Chicago en sí, es como, ¿qué debe hacer el Chicago Tribune en Washington? ¿Dónde pueden agregar valor al tener a alguien en Washington? ¿Tener una persona más cubriendo la Casa Blanca? ¿Es realmente valioso, dado cuánta cobertura ya tenemos en la Casa Blanca? ¿O hay otras cosas que debería hacer el Chicago Tribune en Washington?
Ciertamente, la cobertura de su delegación en el Congreso, creo, sería muy importante. Creo que es una verdadera lástima que los periódicos regionales hayan dejado de cubrir a sus senadores y representantes en el Congreso. Eso es un gran error. Creo que el público espera que lo hagamos, y hasta cierto punto, los periódicos regionales han sacrificado eso, y creo que es un error importante.
Pero en términos de tratar de cubrir todo, ¿necesita el Chicago Tribune tener a alguien en Ucrania? No lo sé. Si hay que tomar decisiones, ¿cuál es el costo de tener a alguien en Ucrania? Es caro, por cierto. No es solo tener a un corresponsal, sino que también se necesita apoyo para ese corresponsal de diversas maneras. Entonces, ¿es mejor tener a alguien allí o es mejor que esa persona cubra algo en Chicago?
Esas son las decisiones que se deben tomar. A todos nos gustaría hacerlo todo, pero no podemos. Es lo mismo en nuestros propios presupuestos personales. Tenemos que decidir cuánto dinero tenemos para gastar y qué vamos a elegir hacer. No podemos hacer todo. Si se intenta hacerlo todo, pronto estaremos declarando bancarrota personal. Así que hay que tomar decisiones.
ami
