Financial Times Strategies, con el apoyo de Google News Initiative, ha llevado a cabo un proyecto en el que ha analizado el impacto que tiene la diversidad tanto interna (en las propias redacciones) como externa (conseguir audiencias diversas), así como los principales problemas para avanzar en la consecución de esa diversidad, como por ejemplo la retención de talento joven en las redacciones.
El programa de seis meses denominado Audience Diversity Academy, ha ayudado a los editores “a construir una audiencia más diversa y preparar su negocio para el futuro”, según ambas organizaciones.
En el proyecto ha participado el periódico español El Confidencial. Estas son las principales enseñanzas de este proyecto:
La alineación de los líderes con el proyecto es vital para transformar los esfuerzos de diversidad en parte de una estrategia de toda la empresa.
El proyecto mostró que los empleados a menudo se sentían presionados por otras prioridades, y el trabajo por crear diversidad a menudo ocupaba un lugar bajo en la agenda. Algunas de las razones esgrimidas fueron la falta de un proyecto claro para la diversidad que implicara a los líderes o cómo encaja ese proyecto de potenciar la diversidad dentro de la estrategia de crecimiento. También quedó patente una clara falta de comunicación de arriba a abajo.
Algunas de las soluciones propuestas son:
Crear objetivos de diversidad con metas medibles y ambiciosas
Crear un grupo de gestión que asuma la responsabilidad y se centre en trabajar por la diversidad
Desarrollar una estrategia de comunicación clara, en toda la organización, y también con los clientes.
La falta de información sobre la audiencia hace que los equipos tengan dificultades para comprender las necesidades de los menores de 35 años y las mujeres.
Los departamentos editoriales, de producto y de marketing que participaron en el proyecto tenían estrategias y mecanismos dispares para recopilar comentarios de la audiencia y transformarlos en información procesable. Si bien algunas herramientas se usaron regularmente, como encuestas, los resultados no se compartieron entre departamentos y esto desembocó en la obtención de conocimiento aislado e impacto estratégico limitado.
La mayoría de los editores, además, carecía de un enfoque de información avanzado y multifacético o de herramientas centradas en el cliente para conocer las necesidades y los comportamientos de la audiencia.
Según los impulsores, algunas soluciones pasarían por:
Organizar grupos focales y entrevistas con mujeres y audiencias más jóvenes para enriquecer los resultados de las encuestas y probar ideas.
Utilizar más encuestas, redes sociales, comentarios y eventos para escuchar e interactuar con mujeres y menores de 35 años
Distribuir los conocimientos al personal a través de tableros y comunicaciones directas a toda la organización.
El contenido que se produce atrae audiencias generales en lugar de responder a intereses y necesidades de nuevas audiencias
Todos los periódicos que participaron en el proyecto tendían a concentrar la mayor parte de su tiempo y recursos en temas y formatos que atraían a su audiencia principal (adultos y, sobre todo, hombres). Hubo brechas en los tipos de contenido que leen las mujeres y los jóvenes y, en algunos casos se detectó una falta de diversidad en el uso de imágenes, fuentes e incluso redactores que producían los contenidos. Esto condujo a una participación limitada de estos segmentos objetivo y una menor percepción de valor.
Algunas sugerencias que ofrecen los organizadores son:
Ejecutar análisis complementarios, desde investigación de clientes hasta análisis de sitios web, para capturar las necesidades que puede haber de contenido clave y resaltar las diferencias en los comportamientos de la audiencia.
Tener lógicamente redacciones diversas para producir contenido que aborde estas necesidades, así como herramientas que respalden la producción de contenido diverso, como un directorio de fuentes.
Crear conversaciones continuas con la audiencia donde ésta pueda ofrecer retroalimentación sobre cómo se puede enriquecer aún más el contenido.
Los datos de audiencia rara vez se segmentan por edad o género y las métricas tienden a centrarse en el volumen sobre el valor
La mayoría de los editores no tenían mucha experiencia en gestión de datos, especialmente en la redacción. Cuando existían datos sobre el contenido, la plataforma o los comportamientos de compra, a menudo se almacenaban en silos entre departamentos y no se usaban con el objetivo de ayudar a tomar decisiones de puesta en marcha o iniciativas estratégicas.
También se detectó falta de capacidad técnica para segmentar los datos por edad o género, lo que impedía una mayor comprensión de los segmentos subrepresentados. En los casos en los que se usaron datos en la redacción, se centraron en métricas basadas en el volumen que miden el tráfico o las impresiones de anuncios, en lugar de equilibrarlas con métricas basadas en el valor que muestran hábitos a largo plazo.
Algunas ideas para mejorar estas carencias son:
Recopilación sistemática de datos sobre segmentos objetivo de lectores (por ejemplo, a través de encuestas si la plataforma no lo permite)
Difusión de esos conocimientos entre departamentos en informes formales y reuniones para tomar decisiones estratégicas
Crear indicadores clave de rendimiento (KPI) basados tanto en el valor como en el volumen para equilibrar el enfoque a corto y largo plazo e integrarlos en la redacción.
La apatía hacia la marca proviene del marketing/contenido irrelevante
Las mujeres y las audiencias más jóvenes tendían a ser más distantes al encontrarse con contenido que no consideraban relevante, en un tono, además, en el caso de las mujeres, que no casaba con sus valores. En algunos casos, los editores fueron percibidos como sensacionalistas o elitistas por parte de los grupos subrepresentados.
“Es fundamental que los editores que quieran abordar este problema creen una marca que tenga un tono auténtico y transparente y que apueste por la diversidad”, indican los organizadores del proyecto. Esto podría lograrse a través de:
Comunicar los esfuerzos de diversidad internamente y a la audiencia para demostrar compromiso y progreso hacia ellos.
Tomar decisiones editoriales y de política de personal que reflejen los compromisos asumidos, asegurándose de que se noten en todas las plataformas.
Trabajar con socios que compartan esos valores y que puedan respaldar y ampliar esos esfuerzos para llegar a nuevas audiencias.
El caso de estudio de El Confidencial
El periódico español El Confidencial participó en este proyecto para profundizar en la retención de talento joven. A pesar de que más de la mitad del personal tiene menos de 35 años, pocos se quedan en la editorial durante más de unos pocos años, lo que sugiere problemas con la retención del personal, según el informe.
Al realizar una encuesta interna, El Confidencial descubrió que era menos probable que el personal más joven se sintiera escuchado por la empresa o que percibían que sus comentarios serían menos atendidos en comparación con los compañeros de más edad. El equipo del proyecto realizó un experimento para alentar a un equipo de menores de 35 años a compartir desafíos en el lugar de trabajo y que propusieran ideas para mejorar.
Durante las cuatro semanas que duró el experimento, sin embargo, no hubo cambios inmediatos en la satisfacción entre el personal más joven como resultado del experimento. “Se requieren más pruebas para saber si escuchar al personal de menos de 35 años o abordar su problema puede ayudar a retenerlos”, sostiene el informe.
Sin embargo, como resultado de su participación en el programa, El Confidencial ha decidido capacitar a los gerentes para mejorar las reuniones uno a uno y cerrar el ciclo de retroalimentación entre el personal más joven y el liderazgo.
Laboratorio de Periodismo
FUNDACION LUCA DE TENA
