Por: Maximiliano Alvarez
Durante casi toda mi vida laboral he sido un trabajador de base: cajero, camarero, estudiante de posgrado, empleado temporal en un almacén, repartidor de pizzas. Incluso cuando me abrí camino hacia una carrera en el periodismo (y quién sabe qué es una “carrera” en este sector o cuánto dura), he sido, en el peor de los casos, un trabajador autónomo perenne y, en el mejor de los casos, un editor asalariado de trabajadores autónomos sin subordinados directos a los que dirigirme.
Luego, en octubre de 2020, en medio de uno de los momentos más oscuros de la pandemia de COVID-19, me contrataron como editor en jefe de The Real News Network en Baltimore. Tres años después, también me convertí en codirector ejecutivo.
Sé escribir, sé editar, sé informar, sé realizar entrevistas. No sabía cómo gestionar un equipo y dirigir una organización, y todavía estoy aprendiendo mucho. Nadie me enseñó a hacer esas cosas, y fui muy sincero al respecto cuando me entrevistaron para el puesto de director ejecutivo, pero creía que podía lograrlo de la misma manera que había logrado hacer todos los demás trabajos que había tenido: me pondría las pilas y aprendería por mi cuenta.
Me equivoqué.
Durante toda mi vida, el éxito siempre se había medido en términos altamente individualizados, y mis métodos para alcanzarlo siempre habían girado en torno a la cantidad y calidad de trabajo que yo mismo podía hacer para que se hiciera un trabajo, no a mi capacidad para delegar trabajo, desarrollar y mejorar el trabajo de otros o gestionar equipos de personas para que trabajaran juntos de manera más fluida y eficiente. Ahora, por primera vez, las prácticas que me llevaron a tener éxito como estudiante, trabajador, periodista y editor individual no me estaban llevando a tener éxito como gerente y líder organizacional, y no podía entender por qué.
Yo era el típico hombre atrapado en arenas movedizas, hundiéndome más cuanto más me agitaba y luchaba por encontrar un equilibrio.
No lo sabrías si estuvieras fuera mirando hacia adentro. Si solo vieras TRNN a través del trabajo periodístico que estábamos produciendo (como yo lo hice), es posible que hayas visto una máquina bien engrasada. El trabajo que estábamos haciendo era bueno e importante, estábamos produciendo mucho y el tráfico estaba aumentando. Solo para ilustrar el punto: en 2021, mi primer año completo como EIC, tocamos fondo con solo 7 millones de visitas en el canal de YouTube de TRNN ; en 2022, nos recuperamos y aumentamos esa cifra a casi 28 millones, un récord de tráfico anual para TRNN. En 2023, destrozamos ese récord con 49 millones.
Pero, en el fondo, era una fábrica de estrés. Algunas personas hacían demasiado, otras demasiado poco. Otras se dejaban la piel trabajando para mantener en funcionamiento nuestro sistema improvisado y encintado. Los cuellos de botella y las frustraciones internas seguían acosándonos, las oportunidades de financiación y los plazos de entrega de proyectos seguían eludiéndonos, y, sin embargo, de algún modo, seguíamos produciendo informes de base vitales y narraciones centradas en el ser humano desde las primeras líneas de lucha en todo el mundo. Y creo que ese trabajo, y las personas a las que logramos llegar y empoderar con él, han cambiado el mundo para mejor.
Todo esto se complicó aún más por el hecho de que me contrataron en TRNN para colaborar como reportera y analista también, y ahí era donde sentía que tenía más habilidades. Pero resulta que no podía simplemente liderar como capitán del equipo en la cancha, tenía que aprender a liderar como entrenador y, eventualmente, como codirector general.
Me inscribí en el programa de capacitación Essential Skills for Rising Newsroom Leaders de Poynter, de una semana de duración , en el verano de 2024, porque sabía que estaba estancada y necesitaba ayuda para salir de ese estancamiento por parte de veteranos de la industria que sabían lo que era estar en mi lugar. No voy a pretender que todos nuestros problemas (y los míos) se solucionaron mágicamente al salir del programa (así no es como funciona), pero aprendí tres cosas reveladoras que me ayudaron a entender por qué estaba estancada y cómo empezar a salir de las arenas movedizas.
No estoy solo
Durante una semana entera, compartí espacio y me abrí a colegas de toda la industria, desde estaciones de televisión locales y publicaciones regionales independientes hasta oficinas internacionales de importantes medios de comunicación. Vi rostros humanos y escuché las historias humanas de las personas trabajadoras y bien intencionadas detrás de los nombres de organizaciones sin rostro y los avatares de las redes sociales que nuestra industria hipercompetitiva nos entrena a mirar con desconfianza, desprecio, envidia y todo tipo de sentimientos desagradables. Poynter me brindó el espacio y la oportunidad de estar entre un grupo diverso de colegas que de otra manera nunca habría conocido en persona. Pero dependía de todos nosotros derribar esas barreras artificiales y autoimpuestas, y encontrarnos unos a otros en el terreno compartido de seres humanos maltratados e imperfectos que intentan hacer el bien y hacen todo lo posible por resolver las cosas.
Y lo hicimos. Fue el mejor regalo que nos pudimos haber dado el uno al otro y a nosotros mismos. Para comenzar el arduo camino hacia la superación personal, primero hay que dejar de machacar la conciencia con la falsa idea de que todos los demás, menos uno, tienen todo resuelto. Al ser vulnerables unos con otros y honestos con nosotros mismos, hicimos que fuera seguro para cada uno comenzar a recorrer ese camino, y nuestro grupo de colegas se convirtió en una comunidad de ayuda, apoyo y comprensión mutuos. Nuestra comunidad ha mantenido contacto desde entonces a través de un grupo compartido de WhatsApp, donde todavía compartimos nuestros éxitos y fracasos. Cada vez que me he encontrado tambaleándome en las mismas frustraciones que antes, la comunidad que siempre necesité está ahí para recordarme que no estoy sola, y los amo por eso.
Reentrenando mis reacciones
“Aplicas a la gestión todas las conexiones neuronales que desarrollaste como periodista ”, dijo Tony Elkins, profesor de Poynter, en un momento de nuestro seminario. Eso me golpeó como un palo en la cabeza. Fue como mirarme en un espejo por primera vez y verme a mí mismo con otros ojos que los que tenía alojados en mi cabeza. Me di cuenta de que mis respuestas habituales a las necesidades organizacionales eran las de un periodista que solo sabía cómo aplicar más periodismo a un problema.
Mi reacción autodidacta ante las lagunas en la cobertura fue llenarlas yo mismo o encontrar gente que las llenara, en lugar de abordar los problemas persistentes de personal o de flujo de trabajo que impedían que nuestro equipo mantuviera la cobertura constante de la que sabía que éramos capaces. Y finalmente comencé a comprender cómo esas respuestas habituales y esas vías neuronales trilladas se habían manifestado en un estilo de gestión que, de hecho, estaba consumiendo mi tiempo y mi capacidad para gestionar realmente a nuestro equipo. Cuanto más me centraba únicamente en el periodismo, menos me centraba en mejorar las formas en que trabajamos juntos para producirlo, en desarrollar las fortalezas de los miembros individuales de nuestro equipo y en empoderar a todos para que sobresalieran eliminando las barreras estructurales y abordando los problemas culturales que desmotivaban y desmoralizaban a todo el mundo.
Poniéndolo en práctica
Comprender que necesitaba trabajar para remodelar las vías neuronales que había formado como periodista practicando conscientemente nuevas respuestas habituales como gerente era una cosa; saber cómo hacerlo era otra muy distinta. Una vez más, como editora en jefe y periodista colaboradora del equipo, siempre se ha tratado del trabajo ; es decir, del periodismo. Pero mi experiencia en Poynter me ayudó a comprender una verdad que todo buen organizador comunitario y laboral conoce íntimamente: las personas y las relaciones son el trabajo.
Me metí en el periodismo porque creía que compartir historias y arrojar luz sobre las vidas, los trabajos, los sueños y las luchas de los trabajadores podía ayudar a familias como la mía y a personas como las que trabajaban con mí en todos esos empleos con salario mínimo. Sigo creyendo eso, pero en lugar de ver mis responsabilidades gerenciales y organizativas como un impedimento a mi capacidad de ayudar de la única manera que he sabido hacerlo, ahora comprendo plenamente que estoy en condiciones de reunir el talento y los recursos de toda una organización para ayudar a más personas de las que jamás podría con mi propio trabajo periodístico.
Todo buen organizador que se precie entiende que el poder se construye empoderando a otros y haciendo que más personas se sumen a la lucha, en lugar de intentar hacerlo todo uno mismo. Pero para lograrlo, hay que ver como parte del trabajo el cultivo de las capacidades de los demás para luchar a largo plazo (establecer relaciones sólidas, gestionar conflictos personales e interpersonales, mantener motivadas a las personas, desarrollar sus fortalezas y sus habilidades de automotivación y resolución de problemas).
Juntos podemos lograr más de lo que cualquiera de nosotros podría lograr por sí solo. Unir a las personas y mantenerlas unidas es el trabajo más duro, sin el cual no se podrá lograr el cambio del mundo.
Estoy listo para empezar a trabajar.
Poynter.
