Aunque la transformación digital encabeza la agenda mediática desde hace casi dos décadas, muchas redacciones legacy aún no han abordado este desafío exigente y la mayor parte de los encargos que reciben las empresas consultoras de periódicos tienen como objetivo precisamente la transformación digital, pese al tiempo transcurrido desde que se detectó esta necesidad.
Pero la urgencia de acometer esos cambios es ya inaplazable, porque muchos periódicos sí han dado un paso adelante y están creando ya estructuras que les permitirán abordar el futuro si no con más garantías, si con menos dificultades. El tiempo desde que se ha empezado ya transformación de manera seria y la experiencia acumulada en ese proceso son factores claves para el éxito.
Así lo han ratificado, por ejemplo, desde la consultora que creó Financial Times para asesorar a medios (Financial Times Strategies), cuya directora para Europa, Oriente Medio y África, Lisa MacLeod, hacía recientemente una radiografía real de la situación general de los medios en esta zona.
MacLeod es una experta en transformación digital de medios con más de 25 años de trayectoria. Su carrera incluye puestos clave en el Financial Times, donde ejerció roles de liderazgo como jefa de Operaciones de la sala de redacción y Asistente de la Edición. También ha sido Editora Asociada y jefa de Operaciones de FT.com, y lideró proyectos de transformación digital en los dos mayores grupos editoriales de Sudáfrica, Tiso Blackstar (actualmente Arena Holdings) y 24.com de Naspers.
Según McLeod, la realidad, aunque pudiera parecer otra cosa, no es la de medios muy avanzados, salvo en los que se citan habitualmente como líderes en innovación, sino que la configuración editorial tradicional sigue predominando, con una dedicación significativa a la impresión y un pequeño equipo digital separado, o equipos de la edición impresa publicando a ratos en la web.
Los plazos aún reflejan una mentalidad impresa, con contenidos que se publican en línea tarde o incluso al día siguiente del cierre de la edición impresa. Persiste el temor a que lo digital “canibalice” la versión impresa, evitando la publicación temprana en la web.
A menudo, los ejecutivos hablan de “volverse digitales”, pero falta un compromiso real para hacerlo realidad, y los nuevos empleados tienden a replicar las viejas costumbres, según señala MacLeod.
Las tareas de crecimiento y retención de suscripciones recaen mayoritariamente en los equipos comerciales y de marketing, que trabajan al margen de las redacciones para construir un negocio de suscripciones sobre contenidos que llegan tarde a su audiencia.
El sector ha reconocido la necesidad de modelos de ingresos por lectores, pero la ejecución desafía la voluntad de adaptar flujos de trabajo editoriales y prácticas para un público digital dispuesto a pagar.
La separación tradicional entre integridad editorial y empeños comerciales, aunque fundamental, requiere una revisión en el contexto moderno.
MacLeod explica que algunos periódicos, por contra, como el Financial Times, han experimentado más cambios en los últimos 20 años que en los 125 anteriores, adaptándose a los nuevos canales de distribución y modelos de negocio.
La colaboración entre departamentos se ha traducido en innovaciones de producto y un aumento de los ingresos por publicidad digital.
La industria sufre por la separación de “iglesia y estado” en sus estructuras, pensamiento en silos, miedo a la innovación y una tensión entre los equipos de producto, tecnología y editorial, indica. Pero alerta de que ya no hay tiempo para más.
La clave del éxito -sostiene- radica en una dirección fuerte y personal capaz de unir la organización. Iniciativas como los modelos de ingresos por lectores exigen una transformación digital en las redacciones, alineando la producción de contenido de calidad con la voluntad de los lectores de pagar por ello.
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